第139回は松田耕一のツイートを解説します。
絶対に「やる気」「モチベーション」を上司が与えてはいけない。 「やる気」「モチベーション」は自身が取組むものであり、必要不可欠なものではない！ 雇用者は自らの意思で就業し給与を受け取っている以上、仕事をするのは当たり前である。 上司は辞めたら困ると「当たり前」を過剰に褒めないこと！
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第138回はニュースを取り上げます。
公益財団法人介護労働安定センター(東京都荒川区)は8月23日、2020年度に実施した「介護労働実態調査」の結果を公表した。これによると、訪問介護員と介護職員の2職種における離職率は14.9%。前年の15.4%から0.5ポイント低下し、過去最低となった。 推移を見ると、2012年以降、緩やかに低下しており、ピークとなった07年との比較では、離職率は6.7ポイント低下している。また2職種にサービス提供責任者を加えた3職種についての離職率も14.9%。前年15.3%との比較では、0.4ポイント低下した。この値は、全産業の平均離職率15.6%(厚生労働省令和元年雇用動向調査結果)を0.7 ポイント下回るもの。以前は介護職の離職率が全産業を上回っていたところ、19年度に初めて逆転。今回、2年連続で介護職種の離職率が全産業平均より低い結果となった。 さらに、離職者を勤続年数の内訳で見た場合、2職種合計では「勤続3年未満の離職者」が全体の61.2%。勤続年数が短い職員が、離職率を引き上げる結果となっている。 一方、同2職種の採用率は、16.2%と、前年の18.2%から2.0ポイント低下。前出の調査による全産業の入職率は16.7%で、介護業界との大きな差は見られなかった。
元記事：https://www.koureisha-jutaku.com/newspaper/synthesis/20210901_02_1/
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第137回はいただいた質問に対して、松田耕一が回答します。
当施設の介護正職員は、毎月1回業務終了後に自主的に研修・職場改善活動を行っています。今まで、このような自主的に行われている研究活動には残業代を払っていませんでした。研究活動を行っているメンバーの中から施設のためにやっている活動なのに残業代が支払われないのはおかしいという声が上がってきました。あくまでも自主的に行われている活動なので残業代は支払う必要がないという認識でいますが、どのように対応したらよいでしょうか？
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第136回は松田耕一のツイートを解説します。
和を乱す人がいても、見過ごす、ことなかれ的言動に終始することが最善であることは全くない。 嫌われたくないが好かれるために仕事をするものではない。 一貫性ある言動、良し悪しをしっかり定義し、毅然とした態度でチームを鼓舞し、あるべき姿にすることがリーダーである。 がんばれ！リーダー
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第135回はニュースを取り上げます。
農業と福祉を組み合わせた「農福連携」で、高価な胡蝶蘭に着目し知的障害者らの経済的自立を支援する動きが福祉事業所から企業へと広がりを見せている。採用することで障害者雇用率が上がるうえ、ＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）に積極的に取り組む企業として投資家などの評価を高め、ブランドイメージも向上するからだ。一方で、障害者の自立に十分に結びついていない現状もある。
千葉県我孫子市郊外の温室に純白の花がずらりと並ぶ。帝人が障害者雇用を促進するために設立した特例子会社、帝人ソレイユが運営する農園「ポレポレファーム」で働く障害者が作業分担しながら丹精込めて育てた胡蝶蘭だ。見栄えをよくするため花の方向を整える「仕立て」という作業を任されているのは、昨年４月入社の廉谷貞治氏。１鉢に３本の花を寄せ植えする３本立てを仕上げるのに１年前は２時間超かかっていたが、今では１時間を切る。丁寧で仕事も早いことが認められ「最高技術者」として５本立てに挑戦する。 ６年度には年間４０００～５０００鉢（３本立て換算）を栽培する計画で、企業の贈答用市場をターゲットに売り上げ１億５０００万円を目指す。７年度には取引先企業を５００社に増やし、営業黒字化を視野に入れる。そのためにポレポレ産のブランド化を図るとともに、帝人の鈴木純社長らによるトップセールスで顧客開拓を進める。 ポレポレは平成３１年４月に障害者を採用して野菜栽培を始めたが経営的には苦しかった。そこで目をつけたのが胡蝶蘭。ＮＰＯ法人ＡｌｏｎＡｌｏｎ（アロンアロン、同県いすみ市）が障害者の経済的自立という成果を出していることを知り教えを請うた。アロンアロンは、企業への就職が難しいとされる中度から重度の障害者が働いて収入を得る就労継続支援Ｂ型事業所（就Ｂ）を運営する。
農園「オーキッドガーデン」（同県富津市）で２９年９月から胡蝶蘭栽培を開始し、品質が認められて取引先企業は２５００を超えた。 那部智史理事長は「メンバー全員が働いているうちに胡蝶蘭栽培の職人に成長する。技術が認められて企業に就職したメンバーもいる」と話す。活躍の場を与えられた障害者の収入増（最高で月１０万円）と就労機会の創出につながっている。 就Ｂで働く障害者は約３０万人いるが、企業への就職率は１％といわれる。スタッフの支援を受けながら企業への就職を目指して仕事を覚える場であるにもかかわらず、実際は難しい。平均賃金も月１万６千円程度と低い。その理由として那部氏は「就Ｂは国から年３０００億～４０００億円の給付金を受けている。この金額は障害者の数に応じて決まるため、障害者を労働市場に出さず抱え込む事業所も少なくない。障害者の自立を妨げている」と憤る。一方で、アロンアロンの就労率は５０％を誇る。同一敷地内で開始した貸農園を利用する企業が、オーキッドガーデンで働いていた障害者を採用した上で出向させて栽培する仕組みをつくったからだ。これによりメンバー２０人のうち１０人が就職した。現在は９社と契約しているが、来年３月には１２社に増える予定だ。それだけ就労者は増え経済的自立につながる。企業は障害者雇用率を上げられる。
さらに一歩進んだのが、アロンアロンがプロデュースする形で自社農園で栽培を始めた帝人ソレイユだ。同社に続いて自社農園をつくる企業も出始めており、アロンアロンは胡蝶蘭栽培のプロデュースに注力し全国展開を図る考えだ。 しかし障害者雇用と事業の黒字化を両立させるのは簡単ではない。「大企業はＳＤＧｓの一環として特例子会社を設けるが、障害者を戦力化できていない」。厚生労働省障害者雇用対策課の小野寺徳子課長はこう指摘する。企業として農福連携に乗り出す以上、利益を出すことが大前提だ。しかし企業に義務付けられる障害者の雇用の割合を示す法定雇用率（２・３％）にこだわる余り、赤字覚悟で障害者確保に動くが、採用後の活用を考えていないケースも見受けられる。戦力として期待していないともいえる。 小野寺氏は「障害者の特性を見抜いて、能力や強みを生かす仕事を任せることが必要だが、力を存分に発揮できる仕事に就かせているのか疑問」という。これでは障害者の自立は心許ない。
元記事：https://www.sankei.com/article/20210820-2HDSOB5LSFI5DNXFTMEA5FOJQY/
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第134回はいただいた質問に対して、松田耕一が回答します。
放課後等デイサービスに勤めている保育士です。子どもとうまく接することができずに悩んでいます。 子どもが好きで保育士になりました。保育士として働く中で障害児に対する保育に興味を持ち、放課後デイで働く出しました。 放課後デイには発達障がいの子どもたちいますが、なかなかうまく接することができません。子どもによっては、暴力や物の破壊に走る子、支援をしても反抗する子もいます。 障がいを持つ子どもと接する難しさを感じています。どのように接すればよいのでしょうか。
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第133回はお知らせです！
久遠チョコレート名古屋滝ノ水店 10月30日オープンします。ぜひご来店ください。
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第132回は松田耕一のツイートを解説します。
部下が伸び悩んでいると感じた時、「もっとできる」ではなく「きっとできる」と思って、見守ることも大切。 できないというバイヤスやラベリングで部下の可能性をなくしてしまう。 期待する気持ちを持ち、言動を否定せず、相づちすることが大切。 相づちは人間関係を築く上で、最も重要な手段です！
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第131回はニュースを取り上げます。
「ロマン（法人理念）を実現するためソロバン（アメーバ経営による生産性向上）をはじく」。東京都町田市の社会福祉法人合掌苑（森一成理事長）の経営を端的に表すとこうなる。指標となる「時間当たり採算」の最大化に向けて各現場で改善を繰り返し、質の高いサービスと職員満足の向上を目指している。 アメーバ経営とは京セラの稲盛和夫氏が考案したもので、「組織を細分化して小集団（アメーバ）で採算を管理すること」。最大の特徴は全職員が経営に参画することにあり、神尾昌志・営業統括部本部長は「目の前のケアだけでなく、激変する環境下では職員も経営を意識する強い組織にならないと生き残れない」と7年前に導入した狙いを話す。
■42のアメーバで管理
現在アメーバは特別養護老人ホームの各ユニット、訪問介護、通所介護、医務、調理、入浴など計42ある。目指すのは「収入―経費÷総労働時間」で計算する「時間当たり採算」の最大化だ。各アメーバで年次目標を決め、達成に向けて自主的に改善を重ねる。月1回、全アメーバリーダーが集まる経営会議で情報を共有する。具体的な取り組みはシンプルで「売り上げを上げるか」「経費を減らすか（コストの最適化）」「労働時間を削るか（労働時間の最短化）」の三つ。例えばコストの最適化では、通所介護の入浴時にシャンプーを2～3回プッシュしていたのを、利用者の毛髪量などを勘案してプッシュ1回で最適量とし、全体の使用量を2分の1に減らす。労働時間の最短化では、10人の部署で2人休むとすると、8人で10人分の仕事をするにはどうするか創意工夫する。こうした一つひとつの取り組みを各現場で考えて実践することで生産性も向上していく。 ただし利用者に不利益があってはならない。ロマンを実現するためのソロバンであり、法人では理念「人は尊厳をもって権利として生きる」などを全職員で共有するため、フィロソフィー手帳を配布し、毎日理念研修を行うなどして徹底している。
■総労働時間が減少
アメーバ経営導入当初、コストの最適化で収益が約3000万円上がり、5年間で総労働時間が11％減った事業部があるなど一定の効果が出ている。特に労働時間の最短化は働きやすさ、職員満足の向上につながっている。神尾氏は「コミュニケーションが活発になるなど数字以外の効果もたくさんある」と言う。ヘルパーステーション輝の杜のアメーバリーダーの永原千代子さんは「以前は大まかに収益を把握している程度だったが、今は利用者が入院すると減収するので新規利用者を獲得する、労働時間を最短化するなど経営に目がいくようになった」と意識の変化を話す。
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第130回はいただいた質問に対して、松田耕一が回答します。
30代です。今デイサービスでリーダーをしています。リーダーを任されてまだ日が浅く、自分より経験の長いスタッフについ遠慮してしまい、なかなか指示を出すことができません。 こちらが偉そうに指示をすると相手に不快感を与えてしまわないかとビビっています。相手にも快く働いてもらえるよう、角が立たない指示方法を教えてください。
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